市场洞察缺失导致增长乏力？四步澄清，七步解码

　　背景：A公司是一家知名服装企业，集产品研发、供应链生产与多渠道销售为一体，在过去20多年经营中，A公司在战略把握、产品定位及营销方面非常成功。近几年遭遇发展困境，营收增长乏力。

　　A公司的高层十分苦恼，如何找到根因、找到突破口，重整旗鼓，带领团队走出“营收不增长”的怪圈，是他们亟待解决的难题。

 

 

　　1、目标到路径，四步澄清战略

　　在与A公司最初沟通时，高层坚持的观点是：他们的战略方向明确，只是战略执行跑偏。所以战略解码是重点。但通过进一步沟通与澄清，我们发现A公司最根本的问题在于市场洞察缺失。

　　主流客群是谁?对应的市场空间究竟有多大?产品如何围绕主流客群做针对性的升级?需要逐一进行明确。

　　我们建议A公司从四个方面入手：

　　一、以战略规划为起点，确保目标清晰。

　　二、以战略解码为重点，确保路径清晰。

　　三、以流程与组织优化为支撑，实现协作高效。

　　四、以激励机制优化为保障，实现全面组织激活。

　　在双方项目组不断共识与配合以及导师的引导下，完成了市场洞察、业务设计等 20 多轮研讨，共识并清晰了业务定位与未来 3- 5 年的关键战略举措。通过共识，大家形成了战略规划研讨结果。

 

　　2、定制化战略解码七步法

　　通过了解A公司之前的做法，华营为其设计了定制化战略解码研讨计划，通过层层分解战略目标，界定协作边界，将A公司的公司级、部门级目标互锁，最终确保A公司战略真正闭环、指导执行真正落地。

　　定制化战略解码研讨包括七个环节：

　　第一步，关键成功要素及战略地图，这相当于是一张战略全景图，把我们是谁?我们要到哪儿去?我们怎么去?高度凝练在一张图上。在很多战略项目之后，我们服务的企业会将他们的战略地图公示于公司，这是很好的统一内部语言、统一全员思想的做法。

 

 

　　在这个项目中，我们也是通过平衡计分卡方式，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度引导A公司分析出支撑其战略目标达成的关键成功要素，彼此之间的关系怎样，从而绘制出战略地图，引导企业聚焦战略要务。

　　第二步，公司级战略衡量指标，要的是聚焦当下，因为关键成功要素有很多，但支撑关键成功要素的能力建设不是一蹴而就的，需要慢慢来，有规划的来。所以公司级战略衡量指标就是抽出当下最重要的指标，并分配相应的权重，形成组织绩效的雏形。

　　第三步，公司级平衡计分卡目标值，就是要给最重要的指标进行量化。我们通常建议服务的企业设置三个目标值，即底线值、达标值、挑战值。

　　在实际的企业实践中，目标值通常是高层定、中层接，难免会有讨价还价和博弈的过程。我们之前通过战略规划的梳理，到战略解码的可衡量，帮助大家看到可被实现的愿景，在这个过程中不断共识调整，不仅目标定得更合理，管理者的勇气也会被激发，大家自己承包的目标，自己更有意愿去达成。关键是大家会更主动的挑战更高的目标，博弈转变成了共赢。

　　第四步，公司级年度重点工作，相当于是支撑公司级目标达成的关键活动，更为具体和落地。

　　相当于把目标拆解为具体动作，A公司对这些具体动作进行监督与追踪，组织绩效的落地就更有抓手、更有保障。

　　第五步，战略衡量指标责任矩阵用于责任划分。有了公司级的目标与重点工作，接下来会涉及到哪些部门?承接哪些目标和哪些重点工作?在承接的定位上，是全部承接、部分承接还是间接承接，通过讨论来划分各部门的责任边界。

　　通过这样的界定，慢慢去厘清和拉通，明确责任主体与协作的优先级，为的是让所有部门形成合力，拧成一股绳，从而提升整体的组织效能。但在这个过程中，最高决策人必须在场，对于争论不休的责任划分给予非常明确的反馈。

　　第六步与第七步分别是部门级战略衡量指标和部门级业务策略及年度重点工作，这两步的作用是将战略进一步落地。

　　有了公司级的目标与重点工作，划分到具体的部门承接协作，就可以进一步明晰核心部门的战略指标与重点工作，大量工作需要研讨后，高管带领进一步探讨与共识。这一步跟公司级目标与重点工作的梳理一致，需要上下拉通、左右对齐，形成更落地实操的战略执行动作。

　　高管将战略解码的整体逻辑和研讨带到团队中，通过实践与学习，完成技能的内化与团队赋能，至此战略解码动作完成，形成了指导全员的战略地图，明确了年度公司级目标与重点工作，划清了各部门的责任边界。

　　各部门形成了年度目标与重点工作策略，相当于在战略规划阶段，通过看清外部市场，确定打法。在此阶段，排兵布阵，按照既定的目标、明确路径和动作。整个过程中，管理者充分共识，统一了逻辑、统一了语言、统一了思想，也激活了干部的使命与责任。

 

　　3、解码落地：述职汇报与全员赋能

　　战略解码收尾动作是高管述职，也是战略解码落地非常重要的一环。通常会留出 15 天消化战略解码研讨环节知识，核验数据，完成部门级解码和述职报告。

　　述职对于高管的能力要求非常高，需要他们有战略思考能力、根因分析能力，通过数据呈现、逻辑呈现，把部门如何承接公司的战略任务讲透，对于支撑公司战略、推敲与验证部门的优秀做法逐一呈现。

　　高管们一共做了两次述职，一次比一次完善，一次比一次剖析深入，实操可行。在找到业务突破口，确定打法后，解决了最棘手的问题。

　　在技能转移层面，A公司提升了战略思考能力、分析与解决问题能力，并将项目整体思路与岗位实践充分结合，实现了迭代升级。在年终战略总结大会上，A公司将战略组织激励成果进行全员赋能。

　　在培养干部的过程中，高管们不断探索、发现与识别问题，共创解决方案。提升了协作质量的同时，组织效能也得到了提升。

 

　　4、关于战略解码的三点体会

　　首先是创始人的保驾护航。作为项目的主要发起人，创始人在影响力与资源、时间投入方面做到了极致。紧盯项目目标，在组织内通过自身影响力组建联盟团队，打造积极的变革氛围。

　　在创始人的号召与带领下，管理团队积极学习研讨，形成了高质量的输出成果，团队得到赋能。

　　其次是执行团队的高效配合。一方面，执行团队准确传达创始人的意图，充分了解每个阶段要达成的项目预期;另一方面，执行团队快速响应阶段性要求，在项目筹备、现场交付、后期跟进等环节上不遗余力地推进，最大化协调内部资源，不断提升交付质量。

　　最后是核心骨干的带动与影响。公司里10 年以上的老干部们为帮助公司走出困局，起到积极的带头作用，推动结果影响他人，使越来越多的管理者认同组织的新目标、新路径、新打法，创建了非常好的氛围与场域。