课程背景

您的企业在绩效管理方面是否也遇到以下难题：

绩效与战略两张皮：各部门绩效考核目标未与公司战略目标强耦合，各部门任务完成但是公司战略没有达成，绩效考核与战略目标脱节
只把销售部门定位为作战部门：只有销售部门直面客户的压力，背负经营指标，其它部门都是平台部门，大多数是职能思维……
绩效考核不考虑企业的中长期发展目标：绩效考核只包含了财务成果(短期打粮食)，而没有牵引战略目标(增加土地肥力)……

课程逻辑

课程价值

凝聚共识：打开认知，统一思想，对关键管理问题达成共识
上下对齐：从战略解码→组织绩效→个人绩效，纵向分解保障战略落地
左右拉通：牵引战略落地的组织协同，责任互锁"拧麻花"

- 学习方式 -

华营实战工作坊学习三步法

第一步：对标华为最佳实践，分析自身差距
第二步：现场习得方法，团队共创解决方案
第三步：撰写行动计划，推进输出成果落地

学、教、练相结合，促进实践落地

标杆实践

HW绩效管理协同战略到执行

课程大纲

第一模块
H公司的绩效管理理念

1. 引子：商业公司核心做好三件事：价值创造、评价、分配
2. 基本理念：什么是绩效管理？
2.1 战略地图
2.2 平衡记分卡（BSC）
2.3 KPI、PBC、OKR
3. 发展历程：H公司绩效管理的发展历程（四个阶段）
4. 标杆实践：H公司理解的绩效管理
4.1 华为公司绩效管理的原则
4.2 华为公司对组织绩效管理/个人绩效管理的总体要求
4.3 组织绩效与个人绩效的区别
4.4 华为公司绩效管理体系运作模式
研讨1：本公司绩效管理的目标、导向

第二模块
从战略解码到组织绩效

1. 从战略解码到战略衡量KPI
1.1 BLM模型概述
1.2 从战略解码到关键任务
1.3 从关键任务到战略衡量KPI
1.4 从战略衡量KPI到组织绩效考核方案
2. 从战略解码到组织绩效目标
2.1 从SP向BP导入
2.2 从机会点到订货：牵引更高目，使战略与可行性碰头
2.3 年度重点工作：实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地
2.4 制定全面预算：承接战略，有保有压，牵引自我约束
2.5 制定人力资源计划：进行人才盘点，确保关键人才供应
2.6 基本战略/经营目标的KPI分解：确定各部门KPI目标
2.7 从各部门KPI目标到主管个人PBC
研讨2：战略衡量指标
研讨3：组织绩效方案（将战略KPI与部门绩效产生关联）

第三模块
从组织绩效到个人绩绩效

1. 组织绩效管理
1.1 基本概念
1.2 组织绩效目标制定流程
1.3 组织绩效执行监控流程
1.4 组织绩效评估反馈流程
1.5 组织绩效考核结果应用
研讨4：典型部门的组织定位与考核
2. 个人绩效管理
2.1 基本概念
2.2 目标制定
2.3 绩效辅导
2.4 绩效评价
2.5 绩效反馈
研讨5：典型岗位的个人绩效考核方法

导师介绍

余光远华为公司前集团薪酬管理部领导、前地区部级代表处总经理

22年华为工作经验，历任华为公司集团薪酬管理部领导、全球区域薪酬管理部领导、华为消费者BG薪酬管理部部长，面向集团常务董事会汇报薪酬激励方案并负责落地实施，是集团人力资源薪酬COE领域专家；
在华为任职期间，曾在地区部任代表处总经理，销售体系全球区域业务支持部，全球销售管理领导，销售铁三角组织建设及LTC流程变革项目群总监，负责包含销售、解决方案、交付、运营、合同质量等6个子项目，拥有端到端全流程业务变革经验；
客户直销领域专家，熟悉海外市场（亚太、非洲、南美、欧洲等），《以客户为中心》编委成员。

主要课程与项目经验

主要课程与研讨专题：
A人力资源：绩效考核、激励（奖金、股权）、工资框架、岗位职级、治理架构、干部管理；
B销售领域：LTC流程、铁三角组织、客户关系、解决方案销售、总经理角色认知；
C战略与执行：战略规划与解码、例行经营辅导。
辅导企业：海大集团、罗莱生活、东成电动、万孚生物、爱旭太阳能等十数家行业头部企业

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绩效管理

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报名事项

适用对象

学习对象：

核心高管（营销+产品/研发+人力板块负责人）+战略洞察小组等

企业要求：

企业年营收规模不低于1亿元，创立时间不少于3年

非资源依赖型或投资型企业

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