课程背景

绝大多数企业认为自己有清晰的战略，但战略为何总是无法落地？

共识难：老板与高管团队视角不同、诉求不同、语言不同，缺少系统化工具，开了很多会，鸡同鸭讲，依旧难以形成共识；

协同难：部门墙过高，左右没拉通，效率低下，推诿扯皮，无法力出一孔；

执行难：组织能力跟不上战略；战略、绩效两张皮，日常动作偏离战略；上下不对齐，中基层不理解公司战略，执行起来打折扣；没有抓手，不知如何将年度经营计划实时对准战略。

华为的战略是
"活下去"

课程逻辑

有战略却没有执行，就跟有执行却没有战略一样没有价值

华为没有战略，如果有的话也就是"活下去"，

"活下去"是企业最低底线，也是最高纲领。

华营邀请华为前资深高管，

从"战略制定、战略解码、战略执行与监控"三个维度，

通过现场授课+案例教学+结构化研讨的方式，

带您和您的团队一起探寻 "如何让组织具备战略执行力"，

形成企业的责任闭环与绩效闭环，支持长期有效增长!

课程价值

3天1晚沉浸式学习

萃取华为三十年战略管理精华，帮助企业跨越战略到执行鸿沟

最佳实践+案例教学+结构化研讨

教学特色

课程一：《战略规划：华为的战略管理与业务设计》

学习目标：通过对华为战略管理实践和业务领导力模型BLM的介绍，了解华为对战略的理解，了解业务领导力模型BLM的应用场景，澄清战略制定过程中的诸多关键事项与成功要素，从而帮助企业根据自身情况有剪裁地应用BLM，完善管理流程和组织支撑，提升管理者的领导力。

授课老师：

Jason Chen 华为公司前某产品线副总裁

1997年加入华为，先后担任某产品线开发部部长、某研究所所长、某子产品线总裁、某产品线副总裁。具备丰富的战略洞察与规划能力，团队管理经验，熟悉华为业务流程管理体系架构，辅导过业界多家公司的战略规划到执行的管理。

课程要点：

一、为什么讨论战略——"今天做什么，才有未来"
1. 战略定义
2. 战略金字塔模型
3. 战略管理的规范化：DSTE流程
4. 华为战略管理发展历程
二、BLM之战略制定——"统一战略思维框架，减少协同内耗"
三、建立战略组织——"建立战略管理的配套运作机制"
1. 战略管理程序化
2. 以战略为中心构建组织执行力
3. 会议驱动的战略管理

课程二：《战略执行：打通从战略到执行的关键环节》

学习目标：了解如何将业务战略解码为可执行的关键举措，将战略目标转化为各级组织的绩效目标，如何考虑相应的人员安排，如何设计组织绩效评价体系，如何促进组织的协同作战。

授课老师：

余光远华为公司前地区部级代表处总经理

22年华为工作经验，历任华为公司前地区部级代表处总经理、销售体系全球区域业务支持部部长、全球销售管理部部长、集团薪酬管理部副部长、全球区域薪酬管理部部长，战略领域、人力资源薪酬领域、客户直销领域专家，《以客户为中心》编委成员。

课程要点：

一、战略意图与业务设计回顾——"牵引战略目标，迈向战略执行"
二、战略解码——"夯实战略基本功，解读底层逻辑"
三、战略执行的关键任务——"明确战略举措，为后续执行打好基础"
四、战略执行的组织能力建设——"分析补齐组织能力缺口，支撑战略目标"
五、战略执行的组织绩效管理——"千斤重担万人挑，人人头上有指标"

课程三：《经营管理：支撑战略实现的全面预算管理》

学习目标：通过介绍华为公司承接战略的经营管理体系，从业务与财务的协同、从战略到执行、责任中心、全面预算管理等方面进行深入的解析，从而了解华为公司以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式。

授课老师：

饶春波华为公司前地区部CFO、高级财务专家

在华为公司历任中东地区部副CFO（主持工作）、集团会计政策中心部长，集团财经流程质量部长，日韩CFO，CBG服务业务CFO。华为高级（六级）财务专家，五级流程管理专家。曾获华为大学金牌讲师。

课程要点：

一、经营管理的理解——"业财融合，确保长期有效增长"
……
4. 责任中心划分的主要逻辑
5. 业界两种典型的责任中心安排（事业部VS多维管理）
6. 支撑多维度经营管理的核算与报告管理
二、经营管理的过程和关键活动——"计划预算闭环，作战单元高效"
1. DSTE (战略到执行）主流程
2. "业务-财务-业务"的循环
3. ……
4. "快、准、狠"的经营分析和滚动预测
5. 月度经营分析会