成长型企业组织变革从何做起？厘清战略和业务
发布时间：2024-07-22
L公司的组织变革项目围绕“如何构建平台组织、如何设计决策机制”展开，在组织架构上按照前、中、后进行分工协同，最终梳理出新的组织架构。
1、L公司组织变革案例的意义
第一，L公司从单个行业不断向多行业拓展，也是很多中国企业在业务发展过程中的典型路径。
第二，为促进业务发展，采取事业部制。但当组织发展到一定阶段，事业部又会导致组织运作的割裂，如何摆脱事业部限制，更好地一盘棋，也是很多企业面临的挑战。
第三，企业成长通常有两种路径：一种路径如L公司、华为等企业，它们都是从代理产品开始做起，转向自研，不断向更高技术含量的产品研发靠近。另一种路径是：先掌握产品技术的要诀，然后拓展客户，抓住市场机会，不断扩大市场份额。
不管是怎样的发展路径，企业发展到一定阶段，产研销服等重要能力都要构建起来，L公司即是如此。
2、L公司组织变革的四个关键路径
很多企业在做组织调整的时候，没有清晰的原则指引，更多是自然演进。而L公司启动组织变革的时候，有四个关键路径：
首先，厘清业务逻辑和战略方向，再做组织变革。
第二，先做一定的流程建设，以流程变革牵引组织定位、职责、协同关系的明确，这也与华为的理念相一致。
第三，L公司的创始人提出“先盖庙，后请方丈”的方式，即先想清楚我们对组织的定位，对组织负责人的要求，再来看哪些人是匹配岗位要求的。
第四，平台能力建设中采用六字诀：建制、参战、赋能。如果要打破事业部制，势必要构建起业务中台部门。在构建的过程中，L公司也摸索出很多经验。建立一个平台部门，需要建制度、建流程、建标准，参加重大、关键的业务战役，面向一线赋能。
3、组织变革过程中的几点体会
第一，组织结构背后是业务结构，业务不能分层，组织便无法解耦。
第二，每个企业的业务有巨大的差异，这种业务特性对于组织结构有非常大的影响。比如：我们到底是一家以标准化的产品为主的企业，还是一家项目型、定制型的企业，这对组织形态有重大影响。
第三，在组织变革与调整期，企业往往会基于对未来3-5年的战略构想。而战略往往是现有的组织形态、组织能力所无法支撑的。因此，我们在组织变革中，需要考虑到组织变革是无法一步到位的，因此，组织调整过程中要考虑到组织弹性问题。
第四，平台组织要发挥作用，必须通过人员流动，建设业务驱动型组织。从有成功业务实践经验的人中选拔对象，进入负责能力建设的平台部门，使他们能够在更高维度发挥作用。
第五，在组织设计中要考虑一对基本矛盾，即导向增长和发育能力。所谓导向增长，要求我们向业务一线配置足够多的资源;若要发育能力，就要在平台上配置资源，拉通各个业务条线。过程中，一方面，要把握好均衡性，把握好节奏;另一方面，也要考虑设立机制，使一线和平台高效协同。
第六，配称体系的建设需要占 90% 以上的工作量。变革需要理性的认知与科学的方法，千万不要低估组织调整的工作量。很多企业寄希望于一两个月就完成变革，显然这是无法实现的。
组织变革中，需要解决两大挑战：
第一，需要统一思想，建立主要干部的共识;
第二，要形成一版能够面向未来且能够平滑演进的组织结构设计。这种设计要建立在对组织规律的系统洞察的基础上，并要与现有运营体系进行整合。
最后，我们面对组织变革，要有日拱一卒，持续进步的精神。借用华为任总的话：组织改革改了两年，还在改，还没有改到制造系统，因此一点点进步是非常重要的，不要急于全面进步，全面作战的最终结果是我们自己提心吊胆。因为组织的进步需要时间，需要酝酿，需要持续改进!
