K 公司创新药研发行业

K 公司流程变革

 

　　1. 企业背景：

　　K 公司作为中国本土的创新药研发企业，在新药创制上坚持原创，突出新特，追求卓越，积累了丰富的创新药研发经验。K 公司成功上交所挂牌上市，实现资本运营与创新研发双轮驱动，成功实现战略第一阶段(资源培育期)与第二阶段(成长壮大期)战略目标，并步入公司战略第三阶段(品牌主导期)。为保证公司长期战略目标达成，K 公司希望以战略解码为切入点，全面引入华为管理体系，复制华为各业务板块有机、高效的循环机制，最终形成本地化的华为管理体系，建立和落地效率提升的长效机制，提升公司整体效率、效能，实现“ 力出一孔”。

 

　　2. 痛点问题：

　　华营自 2021 年起连续三年为 K 公司提供变革管理过程咨询服务，有步骤、有节奏地开展管理诊断与变革规划、战略检视、组织架构优化、绩效与价值链管理等项目合作，在“方向大致正确”的前提下，通过矩阵式组织结构的优化，持续加强组织能力的建 设，提升企业核心竞争力。

　　矩阵式组织结构构优化的初衷是流程化组织建设，矩阵式组织结构的有效运转，也需要有适配的流程机制予以支撑。组织与流程是组织能力建设的一体两面。在组织变革项目落地的同时，开启流程变革的新里程，加强核心管理团队对“流程体系建设”的理解和共识，对顶层流程架构设计进行研讨共创，成为 K 公司持续变革的必由之路。

 

　　3. 解决方案：

　　• 共识理念：依托华营外部专家顾问资源，通过学习华为流程建设的先进理念和方法论，在公司上下建立流程理念、流程文化。

　　• 统一语言：参照华为最佳实践，通过共创共识，形成一套适合 K 公司流程建设的制度、工具、模板。

　　• 系统管理：完成 K 公司流程体系架构搭建(L1、L2 级流程)，识别关键流程，对工具模板进行实操，输出关键流程的 L3 级流程文件。

　　• 检视组织：通过对 K 公司业务流程的梳理，以满足客户需求为流程价值创造的目标，对现有矩阵式组织进行检视，调整或优化与之适配的组织。

　　• 配套激励：通过“小改进大奖励”激励方案的制定，配套后续各管线/中心开展的自身流程建设工作，激发流程自主建设的积极性。

 

　　4. 项目成果：

　　1) 解决问题

　　• 完整搭建了业务流程、使能流程、支撑流程的流程架构(10 个 L1 的 L1-L3 流程架构)和流程集成视图，与前序矩阵式组织结构调整形成相互验证，检视战略、流程、组织三者的顶层设计支撑关系;

　　• 核心业务流程细化到关键业务活动和角色颗粒度(与近 300 个 L3 流程的关键活动和角色分析)，梳理角色与岗位的对应关系，为后续开展二级组织内部岗位设置的优化、人员复用效率的提升，奠定了基础。

　　2) 转移技能：

　　• 核心管理团队具备端到端流程分析、设计、优化、开发的能力，熟练掌握流程开发工具、模板;

　　• 流程运营管理部掌握流程运营管理方法，统一了企业内部流程建设、运营、迭代的管理规范。

　　3) 培养干部

　　• 核心高管在担任 L1 流程 owner 的过程中，深入理解流程端到端理念，通过大量研讨增强了跨部门协作观念;

　　• 识别、培养了流程管理部、各业务部门流程 BP 10 余骨干成员。

 

　　5. 客户心声

　　创始人：

　　流程变革项目是 K 公司变革历史上的新阶段、新起点。我们之前的变革主要集 中在组织领域，先建了一个能承载未来所需的组织能力的“筐”，从流程变革开始，我 们开始往“筐”里装真东西了，让我们的业务真正实现端到端的、跨部门协同的、高效 的运作。这个过程中我欣喜地看到，大家在研讨时有非常活跃的观点碰撞，有很深度的思考，可以明显感受到大家对流程、对组织，乃至对管理本身的逻辑和本质有了更高的认识。

　　COO：

　　流程管理能力的建设是一个长期工程，方法、工具、模板只是基础和表象，更重要的是核心管理团队对流程本质的认知和理解。以往我们也非常强调流程，但是思考的视角总是在部门内部的业务管理上，一说到流程也总是片面理解为 OA 流程、审批流程。通过这次流程变革松土项目的开展，华营帮助我们深刻理解了流程本质，构建了公司级流程架构和流程管理体系，为未来持续开展流程建设打下了坚实基础。

　　项目负责人：

　　我对这次流程变革项目的感受是范围大、内容深、任务重，在一共 2 个月 不到的时间内，我们完成了 L1-L3 级流程的研讨、输出，在这之前我认为这是“不可能 完成的任务”。能达到这样的成果，一方面与公司的高度重视、定目标、定标准、定激励相关，另一方面也离不开华营导师和执行顾问的投入，尤其在流程成果文件的几轮辅 导、评审过程中，华营团队真正深入到我们的业务分析和流程研讨中，连续几天跟我们奋战到很晚。我们由衷地为华营团队点赞。