B 公司综合型化工企业集团

　　B 公司战略到执行

 

 

 1. 企业背景：

B 集团始建于上世纪，历经多年艰苦奋斗和创新突破，已发展成为主业突出、产业链完整的综合型化工企业集团，产业涵盖盐化工、石油化工、精细化工、热电、新材料、新能源、金融等领域，产品覆盖全球 100 多个国家和地区。集团化工板块 B 公司总资产上百亿元，获全国重点耗能产品能效领跑者标杆企业，企业综合竞争实力不断增强。双高限制对于化工行业来说既是巨大挑战，同时也是巨大机会。未来转型升级背景下，会有明显的龙头聚集趋势。抓住新机遇，坚实行业龙头地位，B 公司已经开始布局新一轮的业务战略，启动投资，多项目并行，在这个关键时刻，战略共识、核心团队搭建及有效战略协同是保障战略落地的重要支撑。

 

 2. 痛点问题：

1)战略方向与意图不清晰、没有共识

• 对于组织的抱负与追求，各级干部不清晰、缺少共识

• 干部格局不够，不能从公司战略的角度出发思考问题

• 在战略执行当中，也没有基于目标牵引，思考其应承担的使命与责任

 

2)战略执行没有分步实施的战略举措

• 缺少战略制定、战略执行、战略检视的闭环战略管理方法

• 缺少战略目标牵引，战略执行依赖干部个人的责任心

 

 3. 解决方案：

通过战略共识，完成组织调整，进一步战略解码，实现中长期战略目标。

• 战略共识：通过标杆企业战略管理理念方法的学习和导入，提升组织战略管理能力，明确战略意图，凝聚战略共识;

• 组织调整：通过标杆企业流程与组织设计理念方法的学习和导入，聚焦业务实践与挑战，梳理业务流程，匹配最优作战组织阵型;

• 战略解码：通过标杆企业战略解码理念方法的学习和导入，确定对战略的的衡量指标以更好地支撑公司级战略，实现战略规划与战略执行的一致性与连贯性，实现组织上下的“力出一孔”;

 

 4. 项目成果：

达成战略共识、掌握战略方法、提升战略思维

通过系列研讨会，中层以上核心干部对战略管理的方法具备了系统的认知，能够自行滚动更新企业的战略规划内容，具备战略管理能力，并取得了阶段性的战略共识。

组织架构匹配战略规划、战略主责与协同关系明确

通过组织架构的重新设计与调整，已形成五大事业部，明晰了五大事业部端到端的战略主责，也配置了符合业务流程的中后台部门助力成熟业务、成长业务与探索业务的发展与突破。

形成公司级 BPA 及 L1-L3 流程架构、识别流程建设重点

通过集中研讨，明确业务流程痛点与卡点，配合战略规划，重新梳理形成端到端流程架构视图，识别下一步流程管理重点。

形成战略牵引的绩效体系、掌握战略解码方法

通过集中研讨，以战略规划与组织绩效痛点为输入，一层层解构组织绩效的核心逻辑与目标制定的重点，所有一级部门与二级部门的核心干部明确未来支撑战略达成的指标、重点工作及核心策略。

 

 5. 客户心声：

高层：经过华营项目组的陪跑，我们找到了企业发展的关键问题，清晰了未来发展的路径，坚定了变革的决心。

核心干部：通过一次又一次的研讨评审，学会方法的同时，也激发了我们干劲，大家语言统一了，协同关系清晰了，组织效率也就提升了。

项目组：整个项目过程中，我们感受到的是华营项目组对我们需求的关注、导师解决方案的定制与赋能。