企业要做好，经营管理就要均衡。在服务企业的过程中，我们发现，很多企业家往往懂一个方面，比如技术出身，就热衷于技术，业务出身就热衷于业务，结果反而导致组织发展不均衡，在持续增长中遭遇瓶颈。
对于企业家来说，要清晰你的管理对象不是业务，不是技术，而是企业，要以企业组织为管理对象。然而，从意识觉醒到做出有效的改变，必将是一个漫长而痛苦的过程。在华营2021年企业家年会上，我们特别邀请了德必集团的贾波先生分享他的改变之路。以下即为分享原文及华营团队的总结。
01
组织能力是核心可持续竞争力
尊敬的各位老师以及创业的兄弟姐妹们：大家好！
下面我来分享一下德必的成长历程。分三个部分，首先，简单介绍一下德必，然后谈谈我们在管理中遇到的瓶颈，最后分享一下在华营学习的感受。
我们是做文创产业园的，主要是把城市的一些建筑改造成文创园区，服务文化创意和科技创新企业。我们从2006年开始做起，目前已在上海、北京、杭州、南京、苏州、成都、长沙、西安以及美国硅谷、意大利佛罗伦萨等十余个城市成功签约数十个文化创意产业园区，今年年初，公司成功上市登录创业板。目前园区有三个产品线，分别是易园、WE、运动LOFT。
▇01
重业务轻管理，遭遇发展瓶颈
2018年以前，我们业务都比较好，一直属于供不应求。当然我们也意识到任何一个行业迟早都会进入到供大于求的阶段，所以从2009年开始，我们就提倡创新并重视服务，但是这一天终究还是来临了，等它来临的时候，我发现我们的准备并不充分。
2018年以来，特别是疫情冲击下，业绩出现严重波动，我们面临着很大的挑战，从表现看是业绩下滑，而真正的内因才是根本——经营管理上暴露出一系列问题。
第一个问题，组织能力不足。原来我们一直忙于业务，对组织能力的认知严重不足。以前觉得业务好，一俊遮百丑，但是现在我们深刻意识到，如果组织能力不行，业务不可能长期好，企业更不可能持续。
第二个问题，人才数量与厚度储备不够。我们有些部门没有按照标准配备人员，因为我们是按照每个事业单位的毛利来进行考核和奖励的，所以导致很多部门不想多用人，“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”大家都想少用人，结果在行业波动的时候，一下子就暴露出来我们在人员储备上的问题。
第三个问题，人岗匹配度低。我个人以前对基层了解的不够，正好去年疫情期间没事干，就去走访了基层，我发现我们相当一部分基层员工和干部出现了严重的人岗不匹配现象。
▇02
学华为，要选择务实靠谱的团队
于是从2018年开始，我们就开始学华为。我个人特别喜欢学习，各种商学院、各种班，只要是国内稍微有点知名度的课，我都去听过。我是个“上课专家”，上课交的学费远远超出我买房子的钱。
但说实话，我只给大家推荐一种课，就是华营的课。今天在座也有一些我的朋友，因为我开始接触华为，学习华为，我感到非常幸运。
说起华为，原来我的印象就是一家高科技公司，手机挺好用的。后来一点点了解之后，越来越敬佩这家企业，于是2018年下定决心开始学习华为。后来就到华营学华为，我发现这和我在各大商学院学的有很大不同，清晰透彻，实战实用，在外面学如同雾里看花。
华营是一个值得信赖的、作风严谨的、很务实的团队。
举个小事例，这次做演讲，为了给大家呈现更多有价值内容，华营帮我一起做内容调整，然后又进行了核对，之后又再三叮嘱，包括在开始之前又让我来走一下场，以确保每一个细节。其实我在全国很多地方，包括党校、高校都做过演讲，但这是唯一一个这么严谨、作风这么踏实的团队。从这些小事上我就感觉找华营是非常靠谱的。
接下来给大家分享一下我在华营学习中的收获。
▇03
在华营的8个收获与感悟
（1）企业成长导航，第一次认识了企业成长的全过程
今天大部分的企业可能都处在前两个时期，创业期和机会成长期。
创业期很迷茫，想找个赚钱的事，而机会成长期已经找到了，紧接着第三个时期是中国绝大多数企业的危险期——系统成长期。这一时期对管理提出了新的挑战，你有没有组织能力？懂不懂选人？组织能力先从选人开始，企业都是由人构成的。
在2018年之前我做过很多荒唐的事情。其中有一件事就是关于选人。
我有个大学同学和我上下铺，毕业后他在外资企业做了很多年，从事的行业和我们也不相关，后来他在那边工作的不爽，他说我来你们公司吧，我说行，你在外企都干过，到我们这肯定能干好。
正好我们公司要加强管理，他就来了。那他究竟适不适合到我们企业做管理？他的思想、认知，我都没有做深入的考察，他也没有做深入的思考。就这样，我就把我最好的兄弟，直接拉过来做副总裁，主管一些内部的管理，但一年就“干死了”。大家本来是20多年的好兄弟，最后变的很尴尬，彼此都很难受。
没有做深入的分析，就简单粗暴地把人给拉进来。在我们民营企业这样的事情太多了，相信大家也深有体会。
为什么会这样呢？
如果没有对组织能力的认识，就没有一种人岗匹配的思维。当然，还有信息化、IT化、数字化等等核心的方面，而百分之七八十的民营企业会倒在从机会成长到系统成长的路上，很多人甚至连管理意识都还没有的时候，就已经倒下了。
从一个生意人转变为一个企业家，我认为是从第三个阶段开始的。紧接着就是第四个阶段——分蘖成长阶段。简单来说，就是能不能进行相关多元化，成为真正的行业巨头。然后第五个阶段就是重构成长阶段。企业需要重构业务战略、组织，通过持续变革实现成长。
德必虽然在细分行业里是领军企业，行业内数一数二，但实际上我们也仅仅是在第二个阶段。学华为的过程中，我最大的感受是什么呢？
我们的组织能力相当薄弱，学之前，我认为我们是七十分，学了半年后，四十分，不及格，学了一年后，最多三十分。越学越觉得差距太大，这就是我的感受。
（2）机会主义与长期主义
我们很多企业一开始的成功，靠的就是抓机会。在机会主义与长期主义面前，如何取舍？这里举两个华为的例子。
第一个，小灵通。当年小灵通业务非常赚钱，但是华为却没有做？为什么？关于这个问题我特地咨询了唐继跃老师（华营导师、华为公司前无线产品线干部部部长），唐老师说，可能做了小灵通，会缓解资金和研发压力，但我们就不能全力以赴的去做真正有创新的技术了，华为的理想和愿景是技术报国，要成为世界级的领先企业，而不是通过技术投机来赚钱。
其实小灵通是被日本淘汰的一个技术，所有人都知道它就是一个短期的替代品。
第二个，房地产。早期的时候，很多企业都在搞房地产，赚快钱。有人因此受益，也有人因此深陷泥沼，但在当时，房地产的确是一股热潮，华为为什么不搞房地产呢？
据说任总当时的回答是，如果华为搞了房地产，还有万科什么事？可见华为的骄傲与自信，这后面还有一句更重要的话。如果华为搞了房地产，华为还是不是华为，华为还是不是一个想要以技术报国的企业。
我觉得这就是坚持长期主义。坚持自己的理想和价值观是非常艰难的，在平时可能只是一句口号，但在面临重大选择的时候，正显示出了一个企业家的定力与远见。
（3）价值观
在学华为的过程中，我才感受到了什么是价值观。原来我们公司也有价值观，是我个人的价值观，“大爱、感恩、诚信、创新”，做人要有爱心，所以，在早期我就成立了水分子公益基金会，赞助山区的失学儿童，并倡导大家做人要感恩，诚信，要不断创新。我当时觉得很骄傲，我们的价值观就贴在墙上，每天早上全体员工上班第一件事就是朗诵我们的价值观。
隔壁企业也都觉得我们是一个有价值观、有思想的公司，我也沾沾自喜。
但在学华为的过程中，我发现，企业的价值观并不完全是企业家个人的价值观，因为企业的价值观，是要能够为企业带来长期生存和发展的力量的，企业的价值观是在企业面临重大战略选择时，能够为企业提供原则和依据的，所以价值观不是一句空话。
之前，我们不知道怎么考核价值观。但是学习华为后，我逐渐知道，华为的价值观是在公司的每一项制度、每一项业务、提拔每一个干部、奖励每一个干部、晋升每一个干部、处罚每一个干部中。
华为的价值观无处不在，价值观就是一切，一切都是价值观。可以说华为的一切都是从价值观衍生出来的。比如“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持（集体）艰苦奋斗，坚持长期主义与自我批判”。“人力资本的增值优先于财务资本增值”，不让雷锋吃亏，员工高待遇。在华为，有近半数员工获得股权激励。以及战略聚焦、专注主航道，长期高投入10-15%，做研发，不做房地产，不搞多元化等等，这都是华为价值观的直接体现。
（4）BLM战略模型
关于BLM战略模型，去年邢宪杰老师（华营导师、华为公司前副总裁）给我们做了辅导，在这之前，我认为我们的战略相对比较清晰，但是我想用专业的方法来审视一下，做完辅导之后，我最大的体会还不是战略，更重要的是邢老师框架式的思维。当时我们各个部分的高管都请邢老师点评，让我非常吃惊的是邢老师对我们的每一项业务，每一个部门工作的点评都非常深刻和到位。很多时候，我们不具备这种思维，很容易进入到一个点状的线性思维，所以邢老师框架性的思维，对我们整个团队来说是一种改变，或者说是改变的开始。
另外，从BLM模型，我了解到了战略制控点。以前，谈到企业要有核心竞争力，要有价值主张，我们是有一定认知的，但学习之后，我们意识到，一家企业不是有核心竞争力就可以了，还要有战略控制点。即我们企业有没有战略防御武器，来对竞争对手进行制衡，进行打击？
这其实是我以前思维上的一个盲点，我只知道发展业务，并没有建立起对战略控制点的布局，所以BLM模型对我们的启发很大。
（5）平衡计分卡
其实以前，我对平衡计分卡工具是存在看法的。起因是，我之前听过一个国内知名管理专家的讲座，说平衡计分卡就是美国人研究出来，用来搞晕中国人的，因为它非常的复杂，所以中国企业在用了以后，就会陷入管理的迷茫和混乱。
在请邢老师做战略辅导之前，我深以为然，担心会把管理搞复杂了，把公司搞垮。当然这也跟我轻管理，重业务有关系。
结果学了之后，我了解到它涉及四大目标，财务目标，客户目标，经营目标，组织目标，面面俱到，好像也不是很混乱，反而还十分实用。
一个企业要想获得良好的财务目标，首先要有非常好的客户服务目标，如果客户都服务不好，何来财务目标？如何实现良好的客户服务目标呢？基于内部组织良好运营目标，这就要求企业清楚知道内部组织的薄弱环节和优势，进而进行加强。
（6）董事长是企业的CHO
我以前特别热爱业务，因为早期的机会成长阶段，我们主要就是谈客户，搞业务，很有成就感。
我不愿意抓人事，不愿意抓组织管理，就想着一定要招聘一个很牛逼的人力资源总监，让他把管理搞好。后来在一次私董会上，费敏老师（华营导师、华为公司前常务副总裁、EMT轮值主席）对我进行了深刻的批判，他说一把手的首要任务就是抓人，抓组织。如果我不抓组织不抓人，我就应该立即辞职，去做一个分管业务的副总裁，而不是做一把手。所以，后来我才真正意识到问题，并重视起来。
（7）任职资格的核心是人力资源管理
怎么抓人力资源？我在学华为的过程中明白一个道理，任职资格是人力资源的核心。
怎么让干部具备人岗匹配的任职资格？
首先，干部必须“之”字形成长，做业务的不能一直做业务，要跨部门调动。比如我们原来的财务副总监，现在调到业务部门做总经理。刚开始的时候，内部会觉得太夸张了，搞财务的怎么能搞业务呢，这完全是瞎指挥。而通过一年的实践，我们的业务干部开始重视管理了，我们的职能干部开始关心业务了，部门墙被打破了，整个组织的协同性与原来相比有很大的提升。同时，我们干部的综合视野也得到了飞速的提升。
（8）发展中的企业要高配
很多企业可能会出现一种现象：3个人干5个人的活，然后拿4个人的钱，然后大家都觉得很好。组织少花钱，个人多挣钱。
但事实上，这是个误区。因为在高速成长的企业里，如果还存在这种情况，势必使公司的人力资源永远处于紧张状态。华为在快速发展期，一直在不断地招兵买马，甚至出现人员超配的现象。
为什么招那么多人呢？因为企业在高速发展，现在招进来的人没事干，明年可能就会有大用场。如果我们不做战略储备，总会人到用时方恨少。绝大多数企业长期都处于缺乏人才的状态，就是因为没有人才储备的这种观念。
人才储备有两个方面，第一，就是刚才提的数量。第二，厚度。通常我们招人都是基于眼前岗位，大专毕业就可以，干嘛要招个本科，本科毕业就可以，干嘛招个研究生或博士，而不是从发展和战略的眼光去看问题。
其实今天招过来的一个行政可能三年以后就要做行政经理；一个业务员，可能三年以后就要当部门经理，所以人才在配置的时候，一定要打足提前量，一定要有高度，要高配。
但是我们大部分企业一开始往往认为够用就行，但在提拔干部的时候却抱怨找不到人，反而不得不从外部招聘中高级干部，而外部招聘进来的人要适应企业文化，了解企业，有企业忠诚度，是非常难的。
所以我们在组织上、人才上陷入到长期的恶性循环中走不出来，其根源就在这。
最后，我今日的分享就到这里，后续希望和大家继续在华营的课堂中共同学习，共同进步，共同打造一个卓越的企业，以产业报国。谢谢大家！
图文编辑：华营管理私塾（转载请标明出处）