国牌第一女装伊芙丽 | 坚持8年，将“持续改善”融入企业血液之中！

分享主题：持续改善，全员力量是组织能力的基石

各位老师、同学：下午好！

今天非常荣幸，有机会和大家一起来华营年会探讨管理。我们是一家做时尚女装的企业，到今年2021年，刚好创立了20年。目前为止，我们有5个主要品牌，伊芙丽、诗凡黎、麦檬以及两个新品牌，线下大概有2000家门店，其中1000多家为直营店。

我们是一家产供销一体的公司，有1000多家的零售门店及电商平台。

在2020年的双11，我们做到了全网女装的Top2，Top1是优衣库。在国内女装，我们排列第一，其中有两个品类，像毛衣类毛呢外套和蕾丝雪纺类都是全网的Top1。

很重要的是，这5年来，我们一直保持着30%以上的平均增长率，包括疫情期间。虽然说疫情对整个零售业的打击很大，在去年2月到5月份的时候，我们线下的2000家门店几乎属于瘫痪的状态，零售额基本上只有以往的40%，但是经过努力，到了年底我们还是保持了很好的增长。

我认为在服装行业没那么景气的状态下，我们还是能够保持成长，很重要的原因是源于公司的两个能力：持续改善的能力和组织变革的能力，这也是我们公司的经营理念和价值观。

我是华营创始人班第二期的学员，这个经营理念其实是在上完创始人班后，我和团队一起讨论出来的。当时是2014年，我们认为，未来公司要再继续往上走，需要有这样的愿景、使命、价值观。

首先是持续改善，为什么是持续改善呢？

其实在2012年，我们就已经开始引进持续改善，最早是用在服装制衣工厂中，当时我们有一个顾问团队，我们请他来，看到了我们的工厂需要改善。但在这个过程当中，我们发现除了工厂要改善，很多的运营也需要改善。

于是，在2012年到2015年间，我们做了大量的有关工厂运营的改善工作，另外还有很多的小改善。在这个阶段，我们更多的是想改变人的思维方式。

到了2015年，大家的思想已经慢慢开始有所改变，我们可以再做一点事情，也基于组织文化需要改善的共识，我们便成立了一个项目组来推动改善。当时我们就立了个目标，基于改善，我们要把30万的奖励发出去给那些带来改善的员工，但当时并没有全部发出去，只发出去了大概十几万。我们想发那么多，但事实上，并没有那么多的人去做那么多的改善。因此，在2016年，我们下定决心，招聘这方面的人才也好，请顾问团队也好，我们一定要推动这个事情的发生。

而到了2016年底的时候，我们还真的发出了36万，有一些好的案例开始出来。到2017年的时候，我们认定了这个方向一定是正确的，我们要继续往前推进。所以，这一年又有很多的项目出来，这些项目其实都不算一个个大项目，都是小改动、小改变，但我们还是去奖励了。这是第二个阶段。

我们的转折点其实是在2018年，当时有一个案例做得非常好，我们当时就奖励了他200多万。有了这个案例之后，我们的员工开始相信了——觉得我真做好了，公司是会给奖励的。所以在2018以后，包括去年的疫情下，其实我们每一个品牌，每一个团队的业绩完成的都非常好。

通过以上这三个阶段，我们让持续改善这件事情变成了一个固定的事情。

关于改善的项目，首先，这些项目都是基于公司的战略。每年公司开完战略会后，我们才开始立项，立项基于两点：一是公司战略，二是客户需求，这是我们对大项目立项的两点要求，对于小项目，我们不限。立完项之后，我们会做项目评审，主要的负责人会一起去看这个项目是否是有价值的？是否可以做？需要的资源有哪些？

然后开始项目启动，启动之后，会有专门的项目管理部对过程进行管理。这块，我们前几年是没有的，一开始也是摸着石头过河，不知道怎么做，但是慢慢做着，我们就发现有很多的问题，于是从2018年开始，就对项目的过程有要求了。

回过头来再看，我们为什么说改善是我们的文化？其实，我们希望在这个过程中，员工跟公司是一起成长的。公司要成长，员工也必须成长。

怎么样让员工成长，光是培训吗？其实我们以前也做了很多的培训，培训只是在教，没有真正的落地，我们希望通过项目让员工真正有能力，有能力去落地。所以我们明确了这些必须是在过程中去管理，然后便开始项目立项、审核、交付。对于做得好的项目，我们要求第二年必须推广到各个部门中去。

到今年为止，我们已经形成了一套项目管理的方法。 这套方法是由项目部总结出来的，叫一套手册，三套方法，四套细则。比如钱怎么分？项目的人应该有哪些？等等，都有一套完整的管理办法。

最终，我们的项目建立起“以客户为中心、流程为导向、数据为基础、持续改进为手段”的精益管理模式。我认为这也是我们多年持续改善的最大价值所在，另外一方面，持续改善也已成为我们公司的一种文化。

接下来给大家分享一个案例。

我们有一个电商部门，里面有一个摄影部，就它自身的工作来说，其实很简单，就是把照片拍完交给平面部门作图。但我们的摄影部经理，在历来的项目中，他不光要把照片拍完，还要去推广小红书，还要做成一周的搭配，还要微博发文等等。其实这些本来的流程是，下一个部门提需求，他去拍，但现在是，他主动把这部分的人召集起来，先根据他们的需求去拍，这其中有的项目成员跨了好几个部门，比如，我们的设计部门是跨了个中心的。那么，通过这样的项目，就把他们的这些工作都串了起来。

大家都知道，我们是一个女装公司，如果各位有服装行业的朋友，就会了解到服装行业是一个竞争非常激烈的行业，特别是女装。我们每年要研发成千上万的产品，每天都有大量的新品在研发，然而我们的生命周期只有一个半月，也就是说一件衣服从上市到下架，大概只有一半月的时间。如果卖不掉，就变成库存，第二年甚至打折也卖不掉。所以，服装公司的性质是，运营速度需要非常快，需要敏捷，而且对库存要求也很高。

所以对管理者、对员工，我们最看重的是什么呢？

是协同。因为运营的效率对我们很重要，我们需要在很短的时间内完成衣服的从下单到生产，靠快速的翻单来弥补市场的反应，所以我们对管理者、员工的协同要求都非常高。

刚才提到的案例，其实就是把协同拉通了，虽然它是一个基层摄影部的项目，但是它却把整个摄影、包括对图片、对顾客的角色的部分都做完了。

这里再分享一个案例。是今年的一个项目，发起这个项目的是一名基础的员工——排料工。他的工作是什么呢？面料裁剪前去排料。现在基本上是软件自动排料，但他发现了系统的漏洞，系统排的还没那么精准，于是他就自己提出来，他要做这个改善项目。最后的结果是什么呢？他所在部门的面料精准度提升了十几个百分点，他一个人给公司节约了大概几十万的面料成本。

同样，在这个过程中，作为一个基础员工，他需要去协同各车间、协同各个技术部门。他在做项目报告的时候我问他：这一年下来你自己的感觉怎么样？

他回答道：我觉得我自己从来没有这么厉害过。通过这个项目他自己也获得了很大的成就感，这也是项目让员工通过实践成长的价值和意义。

以前，我们认为对于一个基础的排料工来说，你要去跟车间主任去沟通，跟设计师去沟通，跟其它员工去沟通，是不太可能的，因为要把排料做好，你很多时候要去改服装工艺，有一些细小的结构都要去改掉，但是我觉得他做到了。

所以，我们是通过立项把很多细小的、以前看不到的问题都一一解决掉。

在这个过程当中，我们认为最大的价值是锻炼了我们的员工。以前我们做完战略，任务是硬性分配的，而我们现在做完战略，任务是被主动领取的，而且是争先恐后的来领任务。同时在这个过程当中，他们需要不断去学习，学习能力得到了提升，最重要的是他们的沟通能力和协同能力也一起提升了。

此外，在项目规范上我们也做了调整。以前，我们的项目是一个人可以领五六个。到去年，我们的项目已经太多了，你只可以领三个项目。到今年，你只可以领两个项目。

这是我们一个项目经理今年做完项目的感受，当时我问他，你现在和以前的最大区别是什么？

他说：最大的区别就是以前是绿皮火车，现在是动力火车。

我问他：什么叫绿皮火车，什么叫动力火车？

他说：绿皮火车是火车头拖着后面的车厢走，动力火车是每一节都有动力，每一节都会自己往前跑。

我自己也是深有感触，今年我们的项目已经是止都止不住了，所以我们要控制，不让他们做那么多项目，还有今年所有的品牌的leader，我们也向他们明确了：不是说你在做一个项目，而是你要去支持这些项目，你下面所有的项目成功了，那整个这些项目就成功了，其实企业的战略目标也就完成了。

另外在这个过程中，我们的员工也跟公司一起成长了，这是在整个精益改善过程中，我认为我们公司得到的一些收获，也是希望和大家去探讨，也欢迎大家以后多给我们提建议，谢谢。