你是否也遇到过这样的困境：每天忙于救火，各种各样的紧急情况，反正好像你不来就解决不了，团队能力却一直成长不起来。
很多时候，老板面临的压力传导不出去，其实是因为你没有把担子放下。
●你是否愿意让同事们去试一把？
●你是否愿意承担风险？
●你是否愿意把权力和责任交给下属？
真正的企业老板是造钟人，你不要问我几点了，钟在墙上，自己去看。真正的企业老板，不做主角，甚至不做导演，而是做制片人，躲到台下和幕后，为员工喝彩。
而这样的转身并不容易，但是杰士德董事长景余祥先生做到了。在华营2021年的企业家年会上，我们特邀他讲述自身的心路历程，以下即为分享原文及华营团队的总结。
01
我站在台下为员工喝彩
亲爱的老师、企业家朋友们：大家下午好！
我今天的分享主要有三个部分，首先介绍一下公司，然后是我本人，最后是这一两年有哪些改变。
我们是专注于3C领域做智能装备的企业，主要的客户是一家全球知名的手机制造企业及代工厂。一直以来比较简单，后续也做了一些垂直领域的产品，比如机械手臂、RV减速机、直线导轨等。目前，公司已成立15周年，我们的发展规划是，从单机自动化走向产线自动化，从产线自动化走向车间自动化，然后实现工厂自动化，最后一个台阶就是完全实现智能制造。
▇01
2016年以前的管理现状——到处救火
我是工程师出身，没有任何管理背景，在2016年以前，我有限的经营逻辑和管理知识只有这三个方面：
◆第一个，客户口碑。就是不想让客户失望，无论如何都要把工作做好。
◆第二个，个人英雄主义。
◆第三个，分好钱。
当时我的管理现状可以用上面的图来形容。一群初中生打架，整体感觉人不少，但真正动手的可能就只有前面的“白衣少年”，两个队伍交锋起来，真正碰撞的也就三四个人，其他大部分人都跟在后面，有的在后面看，有的不知道发生了什么，还有的跟在后面吆喝，这就是2016年以前我的管理状态。
当时，公司营收在13个亿左右，随着项目越来越多，痛苦也随之而来。如果是我一个人做一个项目，我还是有信心的，能保证成功，但项目越来越多，多到超出我的管理范围后，我就要到处救火。
2015年的时候，我基本上都是在客户工厂的会议室里度过的，白天经常开会，进度不太好的时候还被客户各种批评、各种虐，承受着巨大的压力，回来以后，各种团队都来找我开会，又有很多的事情要处理，只能到了晚上再抽出时间去调整队伍。所以，那段时间是非常痛苦的，但我还能扛下去，什么时候觉得自己扛不下去，要崩溃呢？
当有两三个地方都点名要我去的时候，比如我在上海驻厂，郑州的客户打电话说，你必须来，我真的很崩溃，因为我真的去不了。我发现事情不是这么干的，公司当时已有1000多人了，难道只有我一个人才能解决问题吗？这就是我当时的管理处境，非常崩溃。
▇02
在“求医问药”中遇见华营
我是2018年遇见华营的，到现在为止，我自己已记不清2017年和2018年都做了什么，现在学习过后，我发现可能那时候已经处于一个比较严重的自闭状态，也不知道自己在干什么，就是活着。在此，我想把我的经历拿出来给大家分享，也许会帮助一些企业家更好地认识自己。
2017年和2018年，我到处求医问药，2018年的时候我报名了一个商学院，10月18日去报道的，然后20号被华营招募。
为什么？因为我特别失望，我是个理科生，不太喜欢虚的东西，我们的客户是西方人，基本上也没有应酬，所以到现在为止，吃饭、应酬、说好话我都不会，即使在这么大的场合讲话也是非常少见。
我当时去这个商学院后，大家都觉得挺好。所以，我为这个事情跟我们班同学起了争执，我说一个商学院不应该教这些东西，你得教教我们怎么把企业干好。
后来偶然的机会我来到了华营。非常感谢华营的一个业务员坚持不懈地跟我联系，然后我就想，要不试试？反正也没有其他的办法。于是我就去了，而华营也的的确确改变了我。
▇03
华营改变了我，老师和同学重新点燃了我的人生
真正的改变其实是发生在19年4月份，当时胡彦平老师（华营管理服务董事长、华为公司前高级副总裁）带队去我们公司，给我一顿“蹂躏”。我后来跟大家开玩笑讲：真的是按倒在地上，还要踩在脚底下，摩擦，摩擦。
我们班有两个同学，他们的两句话到现在我都记得。
“你这管理水平也就幼儿园水平，跟你做同学我们觉得挺耻辱的，我们准备筹点钱帮你把学费退了。”
“你就是个贼，你从来不培养人才，你就知道挖人家，你就知道偷。”
这两句话其实对我刺激很大，但对于唤醒我的认知来说是非常有益的。
其实我也顽强抵抗了三个多小时，后来是被孙老师（孙业林 华为公司前高级副总裁、华营私教坊核心导师之一）一脚把门踹开了，然后大家就拿着刀都进来了。后来想想蛮好的，人的一生其实挺难得有这样的机会和经历。
我认为一个人的成长中，在风口上成长时收获的错误的小成功挺害人。后来通过学习，我了解到一个人从自信到自负到自闭，甚至到自我死亡，其实是一个挺可怕的过程。
我特别庆幸遇见了华营，有这么好的老师和我们私教坊的同学，他们是真正的帮助我，重新点燃了我的人生。
我真的非常感谢，从我的角度来讲，我现在的命是华营给的，只要有机会，要我做什么都行。这次让我做分享，对我来讲虽然很难，但我觉得，无所谓，不就丢人吗，对不对？
当你清醒了以后，你不会再害怕任何的挑战，多难的事情，或者你以前没有干过，以前觉得丢人的事情，在认知上面觉得不可思议的事情，现在我都敢干。
以前被孙业林老师问：你的脸面很重要吗？
现在觉得确实不重要，企业很重要。
后来我就去学习。真的是零基础一点点开始学，学习中搞笑的事情也有。
有一次，我去听了华营关于人力资源的课程，由唐继跃老师他们来讲干部梯队建设，听完以后特别兴奋。因为改变了之后，特别想学习，特别饥渴，看到什么都想学。
当时听完课我就和HR一起探索，但我发现我怎么走都走不通。因为你想建干部梯队，你就要做人才评价，但我发现我们没有这个认知体系。然后，我就按照工科男的逻辑，一条一条线去慢慢摸索，我想总会摸到最后的节点吧，但直到凌晨3点，我都没有摸索到。
后来，我看了田涛老师的《理念 制度 人》一书，里面提到，管理是一个复杂的如蜘蛛网般的体系，不是一条线能够解决问题的。
所以，我又沉下心来慢慢学，学到什么就用什么。接下来简单介绍一下，我在管理上学到了什么。
▇04
管理收获
第一个，道层面：理念、制度、人
我的理解是，我们要选拨一批优秀的人。人，一定是选拨的，不能随随便便招人，一定是优秀的、有能力的人，能够在共同的文化价值观牵引下，依照特定的战略路径，实现共同的战略目标。我认为这可能就是一个企业管理的“道”。如果各位不想像我一样成为企业发展的天花板，那么我们就需要真正地去理解。
第二个，法层面：共识、共创、共赢
共识、共创、共赢，三者当中，我认为最重要的就是共识。我们大多数的管理都是从上至下，我亦如此，经常要求下属去做，所以我们公司都是执行型人才，但如果缺少共识，又怎么能把事情做好呢？我们需要做出改变。
这里分享两个案例。
【案例一】
有一次，我们公司四十多个高管去参加拓展，当时有一个项目是100个人做5个游戏，每个人要承担两个角色，然后通过计时进行决胜。
不巧的是在游戏开始之前有客户找我去开会，然后我就没有参加，回来之后走到一个大厅，我突然感到特别的失落，这种失落就像《绝密543》中肖占武拼命回到营地，却发现没有他也能把飞机打下来的那种失落。
我看到每个人都在忙，为了达成目标拼命的在练习。而我却没有事情干，于是我就第一时间找到老师，问我该分到哪一组，我应该干什么，老师说了一句，你就到处看看，不需要你干什么了。
我当时就特别不自然，我第一次发现自己useless，没用。然后我就作为一个旁观者进行观看，看他们每一次的进步，每一次的练习，最终他们真正达到100秒的用时极限时，全场的人都在欢呼，我那刻的感受很奇怪，既激动，又失落，我居然不是一个参与者，我没有做成个人英雄。
回去后，我认真思索这个过程，我明白了一个道理：企业老板有时候真的就是一家企业的天花板，我发现如果没有我，可能他们做得更好，这个太可怕了。
所以，后来我很郑重的给大家写了一封反思信，坦言我低估了他们的能力，我的管理方法有问题，我需要改进。
正好后来胡彦平老师（华营管理服务董事长、华为公司前高级副总裁）讲共识、共创、共赢，我就把胡老师教的六步法推行了下去，非常管用，现在在公司执行的非常好。不管做什么任务，第一时间我就问，目标明确吗？能量化吗?如果不能,就不要继续，先从第一步开始做。
【案例二】
我们公司有一个业务主管，我一直推着她把CRM系统优化，我说你得把这事干了，她一直说好的、好的，然后就没有消息了。直到系统快到期的前一个月，她才不得不去做这件事情。
以前做这件事情很简单，打个报告，老板，这个事情我要干，大概花多少钱，我准备干了。这次我就聪明了一把，我说你写个方案给我，你想达到什么效果，能不能量化，具体准备怎么做？她真的去做了。
为什么要这么要求她呢？
因为她对业务流程一窍不通，就是能打仗，我正好趁这个机会，让她真正感受一下什么叫流程。做IT的应该都知道，上一个系统，你要知道流程是什么，如果你自己都不知道流程，光靠别人给的建议是没有用的。
再后来她就直接拿了一家业界最佳实践方案给我批，被我驳回了。因为我问了两个问题，她都回答不出来。我说既然回答不出来，你回去再想想这些最佳实践怎么跟我们的业务相结合，怎么做出一个我们最需要的方案。
差不多进行了6个回合，我才批准了她的方案，但是这6次对她来讲非常重要，现在她可以把流程倒背如流，因为她实际上就是这么干的，但是她却没有意识到流程对她的重要性。她手下有20个人，但是这20个人都不知道怎么做，全在做她的助手。所以我经常开玩笑说，你是一个人扛着20个人在前进。
其实，我们公司内部存在着很多这样的情况，一个“白衣少年”带着一群人拼命地干，但是对于一个项目型的公司来说，如果项目能力不能在团队内复制，那么就会极大地限制公司的发展。所以这个问题对我们来说非常关键。
于是从去年8月份，我们开始做持续改善的项目，现在做的还不错，每个部门都有参加，后面会具体介绍到，接下来再讲一些术的层面。
第三个，术层面：组织能力建设
组织能力建设是基本功，需要把欠缺的部分一点点补起来。我们是从战略、文化、人才和运营四个层面着手打造的。
第一个，战略层面。当时唐继跃老师（华营导师、华为公司前无线产品线干部部部长）和胡彦平老师帮我们梳理过，最终根据战略模型，我们得出来三个重要的能力，即敏锐的客户洞察力、极致的工程能力和高质量的交付能力。基于这三个能力，我们在流程上做了规范，然后又面向客户，以客户为中心，形成了我们自己的铁三角，并作为长期建设的一个能力。
第二个，文化层面。这里有一个小故事给大家分享，去年10月份，我们新来了一个大学生，他特别喜欢音乐，来了以后，他写了一首rap，把公司的文化融入了进去。当时我看到这首rap，特别兴奋，晚上喝了好几杯酒，我认为这是一个信号——文化不是老板一直要求，一直去推，文化真正的开始并产生效应来自于基层。这位大学生能够自发的产生这样的思考和碰撞，并影响到身边的人，这是一件很好的事情。我们推文化其实也推了一年多，这是第一次真正地看到开始有效果，其它的目前还停在嘴上，挂在墙上。
我们的使命是“智能制造一切”，我们的愿景是“做世界一流的智能制造企业”，现在我们把文化视为必修课，在新员工培训的时候，将文化作为一个非常重要的考量。
在具体的形式上，采用军训、标杆人物访谈、观影活动、民主生活会等多种多样的形式开展。关于民主生活会，我们每周都开，并实行抽查制，看看开的怎么样，有没有做自我批判。目前我们推行的还不错，最后也有一些总结，比如观影心得、文化辩论赛总结、文化期刊、文化手册，并形成公示。
第三个，人才发展层面。去年6月份我们开始做人才测评，随后还做了人才结构的优化，去年我们大概淘汰了849人，招募了789人，其中招聘的人数中有400名是985和211的高校生，绝大部分都是研究生学历，然后进行选用留育，在培训阶段，新员工不用工作，就专门上课，足足进行了三个月。
有什么样的效果呢？
我去询问新员工的状态，一位英国伯明翰研究生学位的新员工说，每天都特别慌。我问，你慌什么呢？他说，我们宿舍4个人每天出门之前都要抱一下，争取不要被淘汰。你会发现当一群能力强的人在一起时，他们身上的竞争性非常强，组织活力也得到了激发。
此外，在人才评价与激励上，认知体系部分我们搭建了75%左右，PBC（个人绩效)去年已完全推广，年终奖我们则完全是按照个人绩效的客观的数据来发的。
以前每到年终的时候，我最头疼，因为我要根据每个人的分配状况去做一些协调，去年我一个字都没改，一个人都没有改，该是什么就是什么，我们只认数据，不认感情。
第四个，运营管理。我们梳理了整个LTC的流程，对文件、系统、流程等进行了相关优化及固化的动作，最终效率提升了74%。举个具体的数据，2020年1月份，我们审批的平均时效是13个小时，到12月的时候，大概只有1个小时，为什么会下降这么多？当你开始关注数据的时候，所有人都会关注，所以，一把手首先要高度重视和关注，起到带头作用，然后下面的人就会同样执行，整个的审批就会特别及时。在持续改善上，去年公司共有383个项目，我们计算了其中四个月的有形效益，达37万。在营收上，比较乐观，2020年我们完成了18.3亿，距离 20亿的目标还存在差距，这是因为我们的组织能力还达不到，所以下一步，我们还将着重进行组织能力建设。
最后，分享一句话：共识是实现一切管理活动的基础。在整个变革的过程中，我经历了两年，这两年可谓酸甜苦辣都齐全了，我非常能理解为什么好多变革企业的老板会有抑郁症。因为过程是真的特别痛苦，如果你单向的去驱动员工，基本上驱不动。你要发飙，那这老板没水平，你就要跟他共识，天天去哄他，如果他还不动，其实还是挺头疼的。
所以我有时候真的是被他们蠢哭的，有时候是被他们气哭的，甚至最近的一次是骂他们骂到我自己哭了。这是一个很痛苦的过程，但我认为共识是一个必经之路。
如果各位企业家们下定决心要改革，那么希望大家记住这句话——想尽一切办法去跟你的下属共识。如果你想要轻松一点，想要长久持续的去改善，我认为这可能是唯一的一条路。
以上，谢谢大家！
图文编辑：华营管理私塾（转载请标明出处）