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为一线提供最有力的火力支援

为一线提供最有力的火力支援

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为一线提供最有力的火力支援

               ——关于风控部门协同支持能力提升的思考

    

                                     宁波银行股份有限公司   

如何提高风控部门效率,协调其与业务部门之间的关系,发挥每一个细胞的积极性一直是困扰企业的一个难题。华为等成功企业在这方面显然有着独到的经验,其诀窍用一句话来概括,就是真正做到了“以客户为中心,以奋斗者为本”。

 

一、回归起点:以客户为中心

作为企业的风险把控者,风控部门一贯承担着唱反调、平衡业务风险的使命,这要求其与一线保持距离。但是远离一线又导致许多风控意见实际上是在杞人忧天,束缚了一线人员的手脚,客观增加了时间和经济成本。

在这方面,华为关于“少将连长带队、之字路线发展”的策略就非常值得借鉴,对其稍加改造,就可以直接适用到风控部门中来。要实现“少将连长带队”,就要求由中高层管理者直接带领团队,从而有效统摄中后台力量,保证决策前移及行权支撑,最大限度地减少沟通成本,实现市场压力的无依赖传递。要推广“之字路线发展”,就要求风控部门人员,尤其是中高层员工定期进入前台部门轮岗,促使其突破思维上的局限性,能端到端、全流程地考虑问题,为前线提供最有效的火力支援。

在日益激烈的市场竞争环境中,单纯依靠业务部门冲锋陷阵已经不足以撕开市场的口子,尤其在与同业对阵的过程中,中后台部门的服务水平正逐渐成为决胜的关键。因此,缩短前台和后台之间的沟通反射弧,回归到以客户为中心的起点,才是一家成功的企业所应该极力追求的。

 

二、立足基点:以奋斗者为本

为了达成以客户为中心的目标,就势必要求坚决高效的执行力。而一套智能高效的工作方法、一个公平合理的激励机制以及基于此而不断涌现的奋斗者则是这种执行力的有效保障。

首先,需要打造一套智能高效的工作方法。员工所能承受的劳动强度是有限的,为了合理分配工作精力,就需要通过软件和硬件两个层面来打造一套高效的工作机制。从软件层面而言,需要分层次加大对员工的培训引导,建设好从新员工-基层管理者-中层管理者-高层领导者的人才梯队,不仅要提升单兵作战能力,而且还要做好人才储备,从而为业务发展提供源源不断的人力支持。从硬件层面而言,需要用标准化、自动化的技术手段将成熟的流程固化到系统中,将员工从事务性工作中解脱出来。通过设立在线平台等手段,使用机器人、机械人来代替专家人,节约宝贵的人力资源,将专家力量聚焦到针尖小的面积中去,实现企业战略的重点突破。

其次,需要建构一个公平合理的激励机制。风控部门所创造的价值是无形的,这客观上增加了价值评价和分配的难度。为此有必要对员工实行进行科学严格的绩效评价,将员工区分为下述四类主体分别进行考核评价。

类别

定义

奋斗者

为企业创造巨大价值,带动企业的巨大进步的员工。

工作者

能够完成本职工作要求的员工。

怠惰者

仅能部分完成工作指标,但不会给其他员工造成负面影响的员工。

麻烦制造者

不仅不能完成本职工作,还会给企业造成负面影响的员工。

 

在价值分配过程中,因当把资源向优秀的奋斗者倾斜,让奋斗者分享胜利的果实,让工作者感受到晋升的希望,让惰怠者和麻烦制造者感受到末位淘汰的压力。从而实现高层领导有使命感、中层干部有危机感、基层员工有饥饿感的企业生态。在这一制度建构的过程中,应当使用法律手段设计一套专门的协议文本和制度管理架构,保证制度推行的公平、公开和公正性。

 

我们相信,未来风控部门的发展方向一定是回归到以客户为中心的起点,找准以奋斗者为本的基点,建设精简高效的风控队伍,构筑协同作战支持能力,让一线部门在呼唤炮火支援时,能够得到最为快速有力的反馈响应,成为企业以人致胜的关键环节。