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华营观点 | 发挥战略耐性与豆腐精神,回归价值本源

华营观点 | 发挥战略耐性与豆腐精神,回归价值本源

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将利润作为企业经营的评判标准,似乎早已经成为人们头脑中根深蒂固的常识,在一定程度上,这确实会带来经营效率的提升与管理的优化,可为什么这些追求利润的大公司最终倒掉了?被那些不起眼的小型企业所颠覆?——相信每位参加华营2018新年大课的企业家都有一些答案。

 

面对未来的不可知,三十而立的华为提出价值为纲的概念、如饥似渴的向美军学习组织变革和战斗意识变革,不断完善着自己。任正非总裁说:大机会时代要有战略耐性。不以客户为中心,不去聚焦主航道,单纯追求利润最大化,被颠覆、淘汰就只是个时间问题。

 

2018年1月4日,华营2018新年大课收官之际,华营总经理郑莉莉女士,发表了《发挥战略耐性与豆腐精神,回归价值本源》的课程总结。在对参训学员们送上新年美好祝福的同时,也代表华营对企业未来发展提出了一些建议。全文如下:

 

《发挥战略耐性与豆腐精神,回归价值本源》

 

各位企业家学员,大家新年好!2018年开年,我们迎来了两位老师的精神盛宴,相信大家和我一样,对这两天的学习,都产生了颇多的启发和收获,下面,我想结合两位老师的授课,以及华营这些年通过与诸多企业家的交流和服务过程,来进行本次的课程总结,我的总结题目是《发挥战略耐性与豆腐精神,回归价值本源》。

 

关注华为的同学应该都看到了一则消息,在刚刚过去的12月29日,华为公司公布,2017年全年销售收入预计约6000亿人民币,同比增长约15%。业界就开始评价说,这是华为四年来营收增长最慢的一年。如今的华为公司,站在聚光灯下如此引人注目,在各个方面都备受关注,然而,任何一家企业都有其经营管理过程中遇到的问题,更何况华为公司才刚刚三十而立,但不管外界如何评价华为,华为公司创始人任正非先生永远不停止地在思考失败,他曾说过:失败这一天一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

 

正是怀着这样要面对失败的惶惶之心,他为华为公司找到了两位老师,一位是百年企业IBM,一位就是军队。在华为三十年的发展进程中,华为向中外军队,向西方卓越的企业学习管理,借鉴一切先进的思维理念和实践,并不断地通过实事求是、脚踏实地的变革将之内化为支撑业务发展的强大组织能力,激活组织,实现了把能力建在组织上的目标。这也是此次我们认为向各位推荐学习两位导师主题课程的价值所在,从昨天黄老师分享的《价值为纲》,到今天乔良将军的《超限战》,既通过华为学习西方管理在中国的实践经验,同时又借鉴军队的战略思维和变革思维。

 

企业的目标应是长期的经济利润最大化,华为的目标是追求一定利润率水平上的快速成长,围绕这个目标,华为认为,未来的竞争是管理的竞争,当然,这并不意味着华为会忽视技术。而是从今天华为的实践来看,走到今天千亿级的规模,管理的挑战比新技术开发的挑战更大。华为的变革面临的矛盾和挑战,就是怎么在超千亿美元规模的同时,不断降低组织和运作的复杂性?怎么在大平台上激发每个业务单元、甚至每个员工的活动?怎么实现大平台支撑的精兵作战?这是管理的三个挑战命题,我把它概括为组织设计、组织活力、组织能力。这三个问题,其实并不是只属于华为公司这样规模级企业在思考,在我们2017年走访的近30多家的企业中,我们的企业创始人同样也围绕着这三个问题与我们的进行交流,只不过这三个问题所遇到的复杂程度不同而已,华为公司曾经淌河越沟的经验,我觉得对很多企业是能启发思考的。

 

但所有的变革,如果把握不住恰当的度,就会带来负面的结果,如果我们一直沿着“治理”走到底,走到“完美”,就会出现克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出来的那个悖论,良好的管理导致了以管理卓越著称的企业未能保持领先地位。这就迫使华为需要向第二位老师取经,那就是军队,尤其是美军。任正非先生提到学习美国军队的变革,从“师”变成“旅”,作战的能力却增强很厉害,未来的方向是,作战单位有可能从“旅”直管“营”,去除“团”一级,还要缩小成“排”、“班”,班长就是“少将”或“少校”,实现“班长的战争”。缩小作战单位,更加灵活,综合作战能力提升了。我们看到,华为公司从IFS财经变革中采用了这样的方式,因地制宜地划小核算单位,就是模仿旅(大地区部、资源中心、机关资源化、资源市场化)、营(代表处作战平台)、连(代表处系统部、项目管理中心),增强一线的作战能力与现场决策权力。公司除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外,在数据全透明的基础上,经营决策权下放到了作战团队。团队有权、有责、有利,自己制约自己,以代表处为利润中心,对结果承担责任,指挥权、现场决策权首先移至代表处。让组织更轻、更灵活,适应未来发展,也是华为公司组织改革的奋斗目标。

 

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”,成为华为在这一变革时代的一个标志性口号。但凡想要持续地向一个组织去学习,都需要我们有耐性。19世纪末,美国经济地位跟今天中国差不多,是世界GDP首屈一指的大国,但当时他们面对大英帝国的全球体系,发现自己根本突破不了,于是便开始耐心等待机会,等来了一战,但是美国人仍然没有拿到梦寐以求的全球霸权,于是美国又耐心等了二十年,直到二战爆发,美国帮助德国恢复经济,带领德国走上战争道路,瞄准的依旧是大英帝国,这回德国虽然战败,但彻底把英国打垮了,美国人终于顺利登顶。所以中国人要学美国不光是学先进科技这些具体的东西,更要学习美国的大战略筹备,像美国人一样学会等待。除了血性,我们还必须有理性。理性就是智慧,一个大国的崛起,还得有战略耐心。一个企业的崛起,也需要战略耐心。

 

华为提倡要像乌龟一样,不追风,不跟风,不随大流,心无旁骛,秉持磨好豆腐的精神,走在长达二十余年的组织变革和组织能力建设的征程上,“乱中求治,治中求乱”,通过公司的这个耗散结构,在平衡与不平衡、稳定与不稳定之间交替进行,存活下来,并保持组织活力。不为小利所动,不为小成自满,不为困难所改,这就是华为公司的“战略耐性”。

 

我从三本纲要中看到的,是华为坚持的战略耐性,无论是从业务管理,人力资源管理,还是财经管理,紧紧围绕以客户为中心、以奋斗者为本,做好三件事情:一、聚焦主航道,把握住战略方向;二、合理的价值分配,撬动更大的价值创造,构建良性价值驱动;三、持续压强投入,厚积薄发,实现突破。任正非先生坚持压强投入,是他理解,泡沫经济对中国是一个摧毁,他坚持要踏踏实实搞科研,一个基础理论变成大产业,要经历几十年的功夫,这确实需要有战略耐性,大国国民要算大账。

 

人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑随处可见、时时可见,当我们看到一个又一个涌现的所谓的商业模式和“独角兽”,又看到一个又一个消亡了的互联网公司名单,脱离了利润和现金流的价值就像一个幽灵在创业领域中游荡。人们向往伟大,但真正面对伟大的时候望而却步,多数人应付眼前事已经疲惫不堪,对远方无暇顾及。回归价值的本源,华为的可持续增长靠的是研发投入和管理变革的厚积薄发,也只有回归价值的本源,才可能创造出可持续的增长,追求长期有效增长,就是追求公司的价值。我们的企业若想不断走向未来,就要朝着价值最大的方向走,朝着创造利润的方向走,回归到这些普世的常识上来。

 

黄卫伟老师和乔良将军联袂为各位奉献的年度大课,虽然仅有短短两天,但他们传递的理念却高度一致,无论是对企业,还是对军队,对国家,未来已不同于过去,没有人为大时代的到来做好准备,但我们也绝不能脑子空空地去应对未来,这个时代,迫使我们使用超限思维,改变思维定式,先从怀疑开始,辩证思考,批判运用,最终我们要寻找的就是那个确定的规则,去应对结果的不确定。对于您的企业来说,是否能像华为一样,怀着战略耐性去寻找这个确定的规则,是否具备豆腐精神,去持续变革,激活组织,构建平台能力呢?我想,华为公司正是有着这样的战略耐性与豆腐精神,才有足够的能力面向未来。

 

最后,引用任正非先生的一句话,送给在座的各位企业家朋友:“在大机会时代,千万不要机会主义,我们要有战略耐性,一定要坚持自己的战略,坚持自己的价值观,坚持自己已经明晰的道路与方法,稳步地前进,成吉思汗的马蹄声已经远去,现代的躁动也会平息,活下去才是胜利。”

 

在此,请允许我代表华营全体同仁,向各位企业家致以真诚的祝福,期待各位在所奋斗的领域中持续成功,感谢各位!