企业常见的8大管理难点 | 华营落地实操班助力企业团队共创解决方案！

01. 战略执行没有闭环，无法实现业务结果

02. 干部的成长速度匹配不上公司业务发展的需要

03. 绩效管理与业务战略脱节，激励没有产生效果

04. 销售目标制定争议大，看不准、说不准、定不准

05. 客户需求把握不准，产品开发管理混乱无序

06. 方法不得当，业务与流程设计成了“两张皮”

07. 项目管理不规范，企业项目化运作管理体系不完善

08. 采购无策略，供应商难管理，产品质量难保证

02

◆定任务——战略落地

课程1：战略解码

课程2：年度经营计划

◆分好钱——绩效与激励

课程3：从组织绩效到个人绩效

课程4：激励机制设计

◆用好人——人才与干部

课程5：人才规划与获取

课程6：干部继任与转身

◆打好仗——营销策略

课程7：从线索到回款

课程8：客户关系拓展与管理

◆运作良好

课程9：流程化组织建设

课程10：企业项目化运作

课程11：集成产品开发

课程12：战略采购与供应商管理

◆课程价值：

将战略目标层层分解，并转化为全体员工可理解、可执行的行动计划。

◆课程收益：

1.促进经营团队站在全局的角度，共同对目标和要解决的问题达成共识。

2.推动企业战略落地，形成上下对齐的目标分解和横向拉通的组织协同。

3.通过实操案例+工具模板，掌握战略解码工具、方法与流程。

◆课程安排：

一、华为战略管理与战略思想

二、BLM-业务领导力模型

三、市场洞察与战略意图

✔演练1：机会点与改进点

四、战略制定的落脚点是业务设计

五、关键任务与组织能力

六、从战略控制点到关键任务

✔演练2：构建战略控制点

✔演练3：关键任务及战略里程碑

※ 输出：《本公司关键任务》 1.0版

七、组织绩效管理

✔演练4：从SP到BP

✔演练5：公司级KPI及责任矩阵

※ 输出：《 本公司KPI责任矩阵》 1.0版

✔演练6：公司级重点工作

※ 输出：《 本公司年度重点工作》1.0版

八、战略执行

◆课程价值：

用计划承接目标，将计划变成结果。

◆课程收益：

1.BP制定方法：参考最佳实践，了解BP制定方法，让BP对准SP。

2.BP可协同：如何实现战区（前台）与军种（中后台）在BP中协同。

3.BP可落地：如何利用“两会”（经营分析会、ST会议）保障BP的执行落地。

4.BP可实现：如何利用BP做到有资源、有能力、有动力。

◆课程安排：

一、年度经营计划存在的典型问题

✔演练１：复盘并找到企业BP制定存在的主要问题

※ 输出：企业BP存在的主要问题

二、年度经营计划的制定与执行框架

三、继承SP：战略目标与解码

✔演练２：复盘上一年度的战略目标和关键任务分解

※ 输出：需要继承的战略目标/关键任务

四、BP可协同：战区和军种在BP中协同

✔演练３：目标、策略、行动如何协同

※ 输出：目标如何分解；策略与措施

五、BP可实现：如何做到有资源、有能力、有动力

✔演练４：预算配置存在的问题和改进

※ 输出：预算配置计划

六、BP可落地：开好“两会”，保障BP有效落地

✔演练5：重点工作charter的开发

※ 输出：重点工作charter

◆课程价值：

牵引战略落地，打造赛马机制！

◆课程收益：

1.学习华为价值评价的理念与导向，帮助企业解决绩效管理与战略相脱节的问题，以期达成战略结果。

2.理解华为从战略到执行的底层逻辑，通过战略解码统一语言与行动，建立以责任结果为导向的价值链管理体系。

3.掌握组织绩效和个人绩效方案设计的方法论，基于部门价值定位、战略诉求和管理改进输出方案。

◆课程安排：

导入 ：绩效管理常见问题及华为实践

一、绩效观：绩效管理的基本假设

二、管理体系：绩效管理流程与组织保障

✔演练1：本公司如何看待价值？价值主张是什么？

※ 输出：本公司客户视角和企业视角的价值定义；本公司的价值主张描述

三、责权发生制：责任中心定位与价值

✔演练2：识别责任中心，一级组织架构与责任中心划分

✔演练3：基于责任中心，研讨某个部门组织KPI设计

※ 输出：本公司责任中心梳理

※ 输出：XX典型部门的组织KPI设计 

四、战略到执行的有效握手：战略解码到组织KPIS

✔演练4：战略地图描述演练

※ 输出：本公司战略地图

五、绩效管理：组织绩效与个人绩效

✔演练5：本公司关键部门（研发/营销）的组织考核KPI设计

※ 输出：本公司关键部门组织绩效方案

◆课程价值：

对标华为价值分配的底层逻辑与方法论，打造能够激发组织活力的多元化激励体系！

◆课程收益：

1.学习华为的价值分配导向和原则是如何有效地承载企业文化理念的，帮助企业明确“为什么而付薪”的问题。

2.理解华为的价值评价与价值分配要素是如何耦合的，助力企业建立评价结果和分配体系之间的有效联动机制。

3.对标华为薪酬包预算与管控的最佳实践，掌握薪酬包设计方法、掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案。

◆课程安排：

导入 ：价值分配的目的、导向与原则

✔演练1：本公司激励管理现状及挑战

※ 输出：本公司现有激励制度的复盘

一、理念：价值分配要体现组织意志 

✔演练2：本公司的价值分配要素有哪些？

※ 输出：本公司价值分配的高阶指导原则

二、逻辑：价值分配与价值评价要素的耦合逻辑

✔演练3：价值分配与价值评价要素耦合矩阵关系研讨

※ 输出：本公司价值分配与价值评价要素的耦合矩阵

三、指挥棒：物质激励的预算与管控机制

✔演练4：本公司薪酬总包分配方式

※ 输出：本公司薪酬总包分配方案

四、方法：物质激励与非物质激励的具体做法

✔演练5：本公司各经营单元奖金包获取分享制度；

✔演练6：经营单元如何分配奖金至团队？团队如何分配奖金至个人？

※ 输出：本公司各经营单元的奖金包方案

※ 输出：部门奖金包方案

◆课程价值：

基于业务战略，从人力资源规划到人力资源系统工程，打造一支匹配战略需要，能打胜仗的人才队伍。

◆课程收益：

1.学习战略与人力资源如何衔接，掌握基于业务战略的人才规划方法论。

2.掌握人才盘点的要点，将人才进行归类，保障人才与组织发展相匹配。

3.掌握人才获取的策略，打赢人才争夺战！

◆课程安排：

一、问题导入：本公司人才管理现状

二、华为人才管理实践全视图

三、战略驱动的人才规划

四、华为人才观

五、 华为人才管理及任职资格

六、关键人才盘点 

✔演练1：对本公司的关键人才进行盘点，识别质量和数量上的差距

✔演练2：本公司的任职资格的级别设置与角色定义

※ 输出：《关键人才盘点:数量与质量差距分析》 1.0版

七、人才需求与人才供应的差距分析

演练3：关闭差距的人才获取策略--人才地图

※ 输出： 《本公司人才获取策略》1.0版

八、人才获取的关键举措

演练4：人才获取与发展的策略

※ 输出： 《本公司人才获取的解决方案及行动计划》1.0版

◆课程价值：

干部规划对准业务战略，识别与确定关键岗位，通过新上岗干部转身计划，助力企业打造一支精干的干部继任梯队！

◆课程收益：

1.基于企业业务战略，学习“四点一线”的干部规划方法论，制定关键岗位的干部继任计划！

2.通过关键岗位的角色认知模型，帮助干部认知到自己在新岗位上所承担的角色和职责。

3.掌握帮助新上岗干部90天转身的系统方法论，提高企业新上岗干部成功率！

◆课程安排：

引言：企业常见问题/如何有效学华为？/干部管理工程全景图解读

一、干部规划实操：质量、数量、结构

第一步：如保设计干部标准？

✔演练1：关键岗位的角色认知与任职标准

※输出：关键岗位的角色认知模型

第二步：如何规划干部类别、数量与结构

✔演练2：面向战略，从组织能力走向关键岗位的人才识别与规划

※输出：关键岗位人才识别与规划策略

二、干部继任梯队—如何从盘点规划到干部继任梯队建设？

✔演练3：识别关键岗位，讨论干部空缺预期

※输出：制定某个关键岗位的继任计划

三、新上岗干部转身修炼 –三个转身、自我发展

演练4：新上岗干部角色如何快速认知与转变？

※输出：新上岗干部转身计划

最终成果：形成成功转身路径图/转身计划/90天转型清单自评/90天转型关系表

◆课程价值：

总结流程和打法、形成铁三角组织，并把能力固化在组织上，构建有作战能力的流程型组织，实现从线索到回款。

◆课程收益：

1.强化以客户为中心的价值理念，构建面向客户的“铁三角”销售作战组织。

2.对标最佳实践，分析自身差距，建设端到端、跨部门集成的LTC流程，提升销售线索到回款的运作管理能力。

3.制定匹配企业发展战略，实现客户满意、财务健康、运作高效的变革方案，规划销售领域多产粮食、增加土地肥力的变革举措。

◆课程安排：

一、理解LTC流程架构以及流程

 ✔演练1：本企业LTC流程架构视图

※ 输出：本企业LTC流程架构视图

✔演练2：本企业LTC流程建设规划

※ 输出：本企业LTC流程建设规划

二、销售项目运作与管理循环

✔演练3：甄选一个关键项目进行项目策划（使用要素分析、竞争分析等），制定项目策略

※ 输出：针对本关键项目的项目策略

三、客户关系管理体系

✔演练4：客户组织权利地图

※ 输出：某个重点客户的组织权利地图

四、HW组织管理的四大基本理念

五、铁三角销售团队运作模式

✔演练5：本企业项目铁三角角色模型、角色认知和关键任务活动

※ 输出：本企业项目铁三角角色模型

六、铁三角组织的运作机制

✔演练6：铁三角项目任命及运作规则

※ 输出：铁三角对营销体系流程化建设的价值

七、LTC流程变革的启示

◆课程价值：

聚焦关键客户，建立稳固的客户关系。

◆课程收益：

1.学习构建立体式客户关系的系统理解，并掌握关键管理要点。

2.对标最佳实践，就公司客户关系管理体系建设存在的问题及难点进行分析，通过演练形成初步解决思路。

3.掌握工具应用，支持进一步优化。

◆课程安排：

一、客户关系管理概述

二、组织客户关系拓展与管理

✔演练1：组织客户关系分析与规划

 ※ 输出：高层峰会策划报告 

三、关键客户关系拓展与管理

✔演练2：权力地图和决策链分析

※ 输出：权利地图和鱼骨图 

 四、普遍客户关系拓展与管理

✔演练3：

1、客户关系分工与工作范围界定

2、普遍客户关系分析与规划

※ 输出：分析与规划表

五、客户接触管理

✔演练4：客户拜访策划、出差陪同策划、高层会谈策划等

※ 输出：客户拜访策划报告 

六、客户满意度管理

七、客户关系管理

✔演练5：客户关系规划方案

※ 输出：客户关系年度规划方案

◆课程价值：

打造企业流程管理体系，落实流程责任制，构建流程管理组织及能力，建立客户导向的流程型组织，提升公司执行力。

◆课程收益：

1.对标最佳实践，正确理解以客户为中心的流程建设，统一流程语言。

2.掌握流程架构设计与优化的工具方法，通过实际案例演练掌握流程设计。

3.借鉴标杆企业的流程管理经验，清晰流程管理的组织与机制运作，管理流程绩效,形成闭环管理。

◆课程安排：

一、重新认识流程

二、华为的流程管理建设历程

三、流程架构规划与设计

✔演练1：本企业价值链模型

※ 输出：本企业价值链模型

✔演练2：本企业L1层流程架构

※ 输出：本企业L1层流程架构

✔演练3：本企业L1层流程定义

※ 输出：本企业L1层流程定义

✔演练4：本企业L2层流程

※ 输出：本企业L2层流程

现场辅导、评审各公司流程架构输出

四、基于流程的组织设计

五、流程绩效指标设计

✔演练5：本企业主要L1层流程绩效

※ 输出：本企业主要L1层流程绩效

六、流程责任体系与变革管理组织

✔演练6：本公司主要流程的关联关系图

※ 输出：本公司主要流程的关联关系图

◆课程价值：

企业项目化运作是一套企业能力提升的组合拳！掌握组合拳要点和方法，强健企业体魄，打赢一场”班长”的战争！

◆课程收益：

1.了解和掌握企业最基本的项目管理概念和思维，形成企业推广方案。

2.掌握企业项目化运作所需基本运作环境、项目型组织运作基本规则的设计、形成初步的授权和激励机制。

3.掌握企业项目管理体系设计与推进方法，针对企业实际，明确目标，制定实施方案。

◆课程安排：

一、华为项目化运作的发展历程

二、华为项目化运作的独特价值

✔演练1：参考华为“以项目为中心”运作，就企业项目化运作价值讨论

※ 输出：《本企业项目化管理现状及改进初步设想》1.0

三、项目思维和项目管理基本技能  

✔演练2：运用基本的项目管理知识，重构本企业的项目管理模式

※ 输出：《本公司员工项目管理基本技能训练大纲》1.0

 四、华为项目化运作管理体系构建（上）

演练及辅导

✔演练3：结合案例，讨论项目组组织结构和运作机制

✔演练4：结合案例，讨论项目组运作相关问题

※ 输出：《项目组组织结构及运作机制》1.0

※ 输出：《项目运作分析及改进建议》1.0

五、华为项目化运作管理体系运营

✔演练6：运用项目管理知识，重构项目管理模式

※ 输出：《企业员工项目管理基本训练大纲》 1.0版

六、总结与回顾

◆课程价值：

构建以客户需求导向的产品管理体系。

◆课程收益：

1.了解华为落实IPD体系的思想、架构、模式和方法。

2.通过企业实际案例演练，掌握构筑面向市场竞争的产品路标规划。

3.掌握跨部门协同的运作方式，明确各部门/角色的职责和协同机制。

◆课程安排：

一、华为为什么要引入IPD

二、IPD管理框架和核心思想

三、IPD结构化流程

四、产品战略和路标规划

五、全面需求管理

✔演练1：本公司某产品需求分析

※ 输出：《本公司某产品需求分析表》

六、高质量的Charter

演练及辅导

✔演练2：现场演练并辅导评审各公司商业计划书

※ 输出：《本公司商业计划书》 

七、重量级团队

✔演练3：梳理本公司产品开发团队的责任、权力和利益

※ 输出：《本公司产品开发团队责权利分析表》

八、技术开发和产品开发分离

九、IPD变革管理和持续改进

◆课程价值：

从战略的层面帮助企业保持需求与供应的动态平衡，构建采购系统，推动采购策略的实现。

◆课程收益：

1.让S&OP成为将公司业务战略落地的有效系统。

2.发展以业务结果为导向的采购，对支撑企业商业成功负责！

◆课程安排：

一、供应链管理概述以及标杆企业供应链战略解读

二、华为供应链管理战略与ISC实践分享供应链竞争力评估

✔演练1：供应链竞争力评估

※输出：《供应链竞争力评估报告》

三、标杆企业S&OP运作策略及流程、组织设计

四、案例研讨

✔演练2：如何通过5步法制定S&OP计划，通过识别供需风险、产供销协同等策略，使公司所有部门朝同一个目标努力，满足企业的经营目标

※ 输出：5步法制定最新的《S&OP计划和行动计划》

五、标杆企业ISC变革

六、战略采购概览

七、研讨：战略采购理解

八、战略采购组织运作

✔演练3：采购组织运作研讨，在不同企业发展阶段，采购业务关键角色如何设置，既能保证职责分离又能体现专业性

※ 输出：《XX公司采购组织运作》

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50+亲历华为管理体系建设的实战派导师

涉及20+企业管理领域实践经验

◆杨老师    华为公司前集团人力资源管理部干部与人才管理部部长

◆问老师    华为公司前企业BG战略规划部部长

◆李老师    华为公司前全球销售部人力资源部部长

◆张老师    华为公司前南太平洋地区副总裁

◆郭老师    华为公司前全球运营中心部长

◆易老师    华为公司前项目管理能力中心部长、华为首批“蓝血十杰”

◆蒋老师    华为公司前海外地区部质量运营部部长、质量运营6级专家

◆李老师    华为公司前IPD变革项目核心成员

◆荀老师    华为公司前企业BG技术服务人力资源部部长

◆贾老师    华为公司前采购专家团主任，质量认证部部长“蓝血十杰”

04

05

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◆学习对象：

•团队学习：5-6个团队/班，5-6人/企业

•学员构成：创始人、核心高管团队及各业务领域的负责人

•企业要求：企业年营收规模不低于1亿元，创立时间不少于3年

◆报名方式：

方式一：扫码下方二维码报名。

方式二：点击左下方阅读原文，快速在线预约报名。

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